Una guía en lenguaje sencillo para saber si tu proyecto realmente va por buen camino
La pregunta que todo director de proyecto teme
«Y bien… ¿cómo va el proyecto?»
Proyecto de ejemplo
Excavar 200.000 m³ de material a lo largo de tres meses, con un presupuesto de $10 por m³, lo que da un presupuesto total de $2.000.000.
En la Gestión del Valor Ganado (EVM), el presupuesto total tiene un nombre formal: el Presupuesto hasta la Conclusión (BAC). Retén este dato; se vuelve importante más adelante, cuando pronostiquemos el costo final.
El cronograma es más que una fecha de finalización. Determina cuánto trabajo debe realizarse en cada período. En nuestro ejemplo, la producción se incrementa gradualmente mientras las cuadrillas y los equipos se adaptan a la obra, de modo que el mes 1 planifica menos volumen que los meses siguientes. Para mantener el ejemplo sencillo, todos los costos se contabilizan en la tarifa única de $10/m³ y se ignoran la implantación y los gastos generales.
| Mes | Volumen planificado | Gasto planificado | Gasto planificado acumulado |
| 1 | 60.000 m³ | $600.000 | $600.000 |
| 2 | 70.000 m³ | $700.000 | $1.300.000 |
| 3 | 70.000 m³ | $700.000 | $2.000.000 |
Fin del mes 1
Termina el mes 1 y llegan los costos: has gastado $480.000 frente a un plan de $600.000.
¿Buenas noticias? Todavía no puedes afirmarlo con certeza. Piensa en lo que esa cifra te dice y en lo que no te dice:
- Si las cuadrillas movieron los 60.000 m³ completos planificados para el mes 1, eres un héroe: todo el trabajo del mes por $120 mil menos de lo presupuestado.
- Si movieron bastante menos que eso, tienes un problema: la mayor parte del dinero del mes se ha ido, falta parte del trabajo del mes, y el material restante tendrá que moverse con menos presupuesto del que el plan le había asignado.
Un informe puramente de costos no puede distinguir entre estas dos situaciones. Ambas muestran «$480 mil gastados frente a un plan de $600 mil», y ambas se reportarían como «$120 mil por debajo del presupuesto».
Entonces llegan los datos del relevamiento: las cuadrillas movieron 40.000 m³, dos tercios del plan. Es la segunda situación. La información que falta en el informe de costos es cuánto valía el trabajo completado, y eso es el «valor ganado» de la Gestión del Valor Ganado.
¿Cómo se mide realmente el «trabajo completado»?
Antes de comenzar el trabajo, a cada paquete de trabajo se le asigna una Regla de Acreditación (RoC), un método acordado de antemano para determinar cuándo se gana el valor, típicamente:
- Unidades físicas completadas: para trabajo repetitivo y contable. El método más objetivo; úsalo siempre que puedas contar algo.
- Hitos ponderados: para tareas más largas con puntos de control naturales. Si nuestro paquete incluyera una estación de bombeo de achique, podría ganar un 30 % al colocarse sobre su base, un 40 % al conectarse a la tubería y un 30 % al ponerse en servicio.
- Porcentaje de avance: un porcentaje estimado, aceptable únicamente con criterios documentados y verificables, como relevamientos de cantidades, porque es un método fácil de manipular.
- Esfuerzo prorrateado: para trabajo de apoyo que acompaña a otro trabajo, como la cuadrilla de topografía que verifica la excavación. Gana valor en proporción al trabajo que respalda.
- 0/100: sin acreditación hasta que la tarea esté terminada. Ideal para tareas cortas; elimina toda tentación de reclamar un avance parcial optimista.
- Nivel de Esfuerzo (LOE): para gastos generales continuos sin producto medible, como la gestión y la seguridad del sitio. El LOE simplemente gana lo que se planificó en cada período.
Los tres pilares: PV, EV y AC
Todo cálculo de EVM se construye a partir de tres números, todos expresados en horas (o en dinero), todos medidos en la misma «fecha de estado»:
| Término | También conocido como | Significado | Pregunta que responde |
| Valor Planificado (PV) | Costo Presupuestado del Trabajo Programado (BCWS) | Cuánto se presupuestó que costaría el trabajo que planificaste terminar hasta ahora | «¿Cuánto trabajo debería estar hecho a esta altura?» |
| Valor Ganado (EV) | Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) | Cuánto se presupuestó que costaría el trabajo que realmente terminaste | «¿Cuánto trabajo se hizo?» |
| Costo Real (AC) | Costo Real del Trabajo Realizado (ACWP) | Cuánto gastaste realmente para hacer ese trabajo | «¿Cuánto costó en realidad?» |
El Valor Ganado (EV) es la última pieza. El Valor Planificado (PV) es de $600.000, directamente de nuestro plan inicial, y el Costo Real (AC) es de $480.000, directamente del informe de costos. Todo lo que necesitamos ahora es el Valor Ganado, que identifica cuánto del trabajo se realizó realmente frente al plan. Lo calculamos tomando las unidades realmente movidas y multiplicándolas por la tarifa presupuestada de $10/m³:
EV = 40.000 m³ × $10/m³ = $400.000
El proyecto ha acumulado $400.000 de avance, independientemente de lo que el libro contable diga que costó lograrlo. Esa separación deliberada entre el valor presupuestado y el gasto real es lo que te permite comparar el «trabajo hecho» tanto con el plan (PV) como con el gasto (AC).
CPI, el Índice de Desempeño del Costo
Ahora sabemos que el proyecto está por encima del presupuesto: $400 mil de trabajo costaron $480 mil. Pero las cifras en dólares en bruto son difíciles de accionar. ¿Un sobrecosto de $80 mil es un desastre o un error de redondeo? Depende por completo del tamaño de la obra. Lo que un gerente realmente necesita es una medida de eficiencia: ¿cuánto trabajo compra cada dólar?
Eso es exactamente lo que proporciona el Índice de Desempeño del Costo (CPI). Divide el valor del trabajo realizado (EV) entre lo que se gastó para hacerlo (AC):
CPI = EV / AC
Como ambos números están en dólares, el resultado es una razón simple centrada en 1,0: por debajo de 1,0 cada dólar compra menos de un dólar de trabajo; por encima de 1,0 compra más.
Nuestro proyecto: CPI = 400.000 / 480.000 = 0,83.
Pero ¿qué tan malo es 0,83? En teoría, 1,0 significa exactamente dentro del presupuesto, pero en la práctica un 1,0 perfecto es una anomalía; el trabajo real siempre lleva alguna variación (siendo el LOE la excepción fabricada). Por eso el índice suele leerse en bandas:
| Banda | Lectura | Respuesta típica |
| 0,95 – 1,05 | Saludable. Ruido normal en torno al plan | Continuar monitoreando |
| 0,90 – 0,95 | Bajo rendimiento. Requiere análisis | Investigar la causa, vigilar la tendencia |
| Por debajo de 0,90 | Problema grave | Análisis formal de variaciones y acción correctiva |
| 1,05 – 1,10 | Sobrerrendimiento. También requiere análisis | Verificar el reporte de avance y la línea base |
| Por encima de 1,10 | Un tipo de problema diferente | Cuestionar la estimación y los datos |
Estas bandas son solo ilustrativas. Cada empresa (y a menudo cada contrato) fija sus propios umbrales en sus procedimientos de control de proyectos, y lo que una organización trata como «requiere análisis», otra puede escalarlo formalmente.
Las dos últimas filas sorprenden a la gente: ¿cómo puede ser un problema desempeñarse demasiado bien? Porque un índice muy por encima de 1,0 rara vez significa un desempeño heroico. Más a menudo, la estimación estaba equivocada o el avance se está acreditando con demasiada generosidad. Incluso cuando es genuino, tiene consecuencias comerciales: un cliente que ve un CPI de 1,25 no ve un contratista brillante, ve un precio inflado. Los índices altos merecen el mismo escrutinio que los bajos.
Nuestro 0,83 se sitúa muy por debajo de la línea de 0,90: no es ruido, no es «requiere vigilancia», sino un problema genuino. Cada dólar que sale del proyecto compra unos 83 centavos de excavación, que es el mismo hecho que el costo unitario real de $12/m³ expresado como una razón. La forma de razón importa porque es comparable en cualquier paquete de cualquier tamaño: un CPI de 0,83 significa lo mismo en una obra de movimiento de tierras de $2 millones que en una planta de procesos de $2 mil millones.
SPI, el Índice de Desempeño del Cronograma
El CPI respondió la pregunta del costo, pero nuestro proyecto tiene un segundo problema: se ha hecho menos trabajo del que el plan requería. De nuevo, la brecha en bruto ($400 mil hechos frente a $600 mil planificados) no te dice de inmediato qué tan grave es eso. Lo que un gerente necesita es una medida del desempeño del cronograma: ¿cuánto del trabajo planificado se ha logrado realmente a esta altura?
Eso es lo que proporciona el Índice de Desempeño del Cronograma (SPI). Divide el valor del trabajo realizado (EV) entre el valor del trabajo que el plan programó realizar hasta la fecha de estado (PV):
SPI = EV / PV
Nuestro proyecto: SPI = 400.000 / 600.000 = 0,67.
El SPI se lee con las mismas bandas que el CPI: de 0,95 a 1,05 es saludable, por debajo de 0,90 es un problema grave, y muy por encima de 1,0 amerita el mismo escepticismo sobre la línea base y el reporte. Nuestro 0,67 dice que solo dos tercios del trabajo que debería estar completo a esta altura realmente lo está: 40.000 m³ hechos cuando deberían ser 60.000 m³.
CPI frente a SPI, lado a lado
Cada índice es útil por sí solo, pero la percepción más aguda surge de leerlos juntos. El par determina no solo que el proyecto está fuera del plan, sino qué tipo de problema tiene:
- CPI > 1, SPI > 1: por debajo del presupuesto y adelantado. Genuinamente excelente, o una línea base inflada. Verifica antes de celebrar.
- CPI > 1, SPI < 1: eficiente en costo pero lento. Señal clásica de una obra con recursos insuficientes: una excavadora trabajando de forma productiva cuando el plan suponía dos.
- CPI < 1, SPI > 1: al ritmo previsto pero quemando dinero. Típico de una recuperación impulsada por el cronograma: turno nocturno, camiones adicionales alquilados, tarifas premium.
- CPI < 1, SPI < 1: por encima del presupuesto y atrasado. Se necesita acción correctiva.
En nuestro proyecto, ambas cifras incumplen cualquier umbral razonable en el primer mes, de modo que un análisis formal de variaciones (causa raíz, impacto en el pronóstico final y una acción correctiva) es obligatorio, no opcional.
Las métricas hermanas: CV y SV
Los mismos tres pilares también te dan las variaciones: la misma historia que los índices, expresada en dólares en lugar de razones. Las razones son mejores para comparar paquetes de diferentes tamaños; las variaciones en dólares son mejores para explicar el impacto a un patrocinador.
- Variación del Costo: CV = EV − AC = 400.000 − 480.000 = −$80.000. Hemos gastado $80 mil más de lo que valía el material completado.
- Variación del Cronograma: SV = EV − PV = 400.000 − 600.000 = −$200.000. Estamos $200 mil de excavación por detrás del plan.
Pronosticando el futuro: EAC, VAC y TCPI
La verdadera recompensa del CPI es que te permite pronosticar dónde terminará el proyecto, no solo describir dónde está. Aquí es donde regresa el BAC del paso 1.
Estimación hasta la Conclusión (EAC): el costo final pronosticado, suponiendo que la eficiencia actual continúa.
EAC = AC + (BAC − EV) / (CPI × SPI)
= 480.000 + (2.000.000 − 400.000) / (0,83 × 0,67)
= 480.000 + 1.600.000 / 0,56
≈ $3.360.000
¿Qué está pasando aquí? El dinero ya gastado ($480 mil) es irrecuperable; la fórmula pronostica los $1,6 millones de trabajo restante a una eficiencia arrastrada hacia abajo tanto por el sobrecosto como por el retraso del cronograma. El resultado es aleccionador: un paquete de $2 millones que se pronostica terminará en aproximadamente $3,4 millones.
Una variante más simple, EAC = BAC / CPI ≈ $2,4 millones, supone que solo persiste la eficiencia de costo y que el problema del cronograma no cuesta nada. La brecha entre los dos pronósticos, casi $1 millón, es en sí misma un mensaje: en este proyecto, se espera que el retraso sea tan caro como la excavación.
Variación hasta la Conclusión (VAC): el sobrecosto o el ahorro pronosticado.
VAC = BAC − EAC = 2.000.000 − 3.360.000 = −$1.360.000
Este es el sobrecosto sobre el que deberías estar advirtiendo al director de proyecto hoy, dos meses antes de que se materialice. La advertencia temprana es el objetivo mismo de la EVM.
Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI): la eficiencia necesaria en todo el trabajo restante para aún terminar dentro del presupuesto original.
TCPI = (BAC − EV) / (BAC − AC) = 1.600.000 / 1.520.000 ≈ 1,05
Para terminar en $2 millones, los 160.000 m³ restantes deben moverse con un 5 % mejor que el presupuesto, aproximadamente $9,50/m³, por un equipo que hasta ahora ha logrado $12/m³. Eso es mucho pedir, y forzar esa conversación es exactamente para lo que sirve este número. Cuando el TCPI se sitúa muy por encima del CPI demostrado, el presupuesto original ya no es creíble: cambia de raíz la forma en que se está realizando el trabajo, o analiza la gestión de cambios.
Una advertencia sobre los pronósticos. El EAC, el VAC y el TCPI son extrapolaciones, no predicciones. Suponen que el futuro se comporta como el pasado, y no saben nada de lo que realmente está ocurriendo en el terreno: el fin de la temporada de lluvias, un contrato de transporte renegociado o una sorpresa geotécnica en el próximo corte. Trata las cifras calculadas como un punto de partida y un desafío para el equipo, nunca como el pronóstico en sí. Un EAC creíble surge de combinar la aritmética con una revisión ascendente del trabajo restante, y allí donde ambos discrepen, averigua por qué antes de elegir cuál reportar.
Llevándolo a la práctica
- Construye primero una línea base sólida. La EVM mide frente al plan, así que un plan vago da índices sin sentido. Necesitas un alcance definido, una estructura de desglose del trabajo y un presupuesto distribuido en el tiempo como nuestra tabla mes a mes, con cada porción de trabajo a cargo de una única persona responsable.
- Elige Reglas de Acreditación objetivas por paquete de trabajo antes de comenzar. Cuenta cosas donde puedas (m³, metros, pilotes); minimiza el LOE.
- Mide en un ciclo regular, mensual como mínimo y semanal en trabajos de avance rápido, con umbrales de variación acordados que activen un análisis formal.
- Observa tendencias, no instantáneas. Un CPI de 0,95 que se mantiene estable es un animal diferente de un CPI que se desliza 0,98 → 0,95 → 0,91 a lo largo de tres períodos.
- Protege la línea base. Los cambios pasan por un control formal de cambios. Replanificar en silencio para que los números luzcan mejor destruye el significado de cada índice.
- Reporta causas, no solo números. «El SPI es 0,67 porque las lluvias tempranas retrasaron el acceso al corte principal; el plan de recuperación es una segunda flota de camiones a partir de la semana 6, impacto en el EAC de +$150 mil» es un informe. «El SPI es 0,67» es una queja.
Limitaciones a tener en cuenta
- El CPI y el SPI describen el desempeño pasado; pronostican bien solo cuando el futuro se parece al pasado.
- El SPI ignora la ruta crítica y converge a 1,0 al concluir.
- La calidad es invisible: puedes ganar el valor completo de un talud excavado que falle la inspección geotécnica el mes siguiente.
- Los resultados son tan honestos como la línea base y el reporte de avance que los alimentan.
Conclusión
Quita los acrónimos y la EVM son tres números y dos divisiones. Lo que debería hacerse (PV), lo que se hizo (EV), lo que costó (AC); luego CPI = EV/AC y SPI = EV/PV. En nuestro paquete de movimiento de tierras, esas dos razones convirtieron un reconfortante informe de costos de «$120 mil por debajo del presupuesto» en la historia real: falta un tercio del trabajo planificado y un sobrecosto pronosticado de hasta $1,4 millones que llegará en dos meses a menos que alguien actúe. Esa es toda la promesa de la EVM: no más papeleo, sino señales de alerta más tempranas.
La mecánica es sencilla, pero hacerla funcionar no lo es: construir una línea base creíble, elegir reglas de acreditación honestas y convertir los índices en decisiones requiere manos experimentadas en control de proyectos. Si tu proyecto pudiera aprovechar ese tipo de apoyo, desde establecer un marco de EVM hasta llevar el ciclo de reporte, AUPY Consulting proporciona personal senior de control de proyectos y servicios de PMO para operaciones de minería, EPC/M e infraestructura. Suele ser una conversación más corta que una reunión de variación de $1,4 millones.